BPO公司的增长与成本
发布: 2007-12-28 22:13 | 作者: webmaster | 来源: 本站原创 | 查看: 354次
“Best of class”是公司的业绩目标，是“增长”。薪酬是“成本”。 “增长”不仅要求公司在外部整体应该是最好的，最具备竞争力的。也要求内部各部门要成为具有同样可比性的团队中最好的。BPO公司是以人力资本为主要生产力的公司。决定了薪酬成本成为成本的重要部分。
控制成本是必须的。但是面对较高的目标和竞争越来越激烈的市场，是选择控制了成本却达不到增长，还是付出必要成本来实现增长？甚至使短期成本上涨，以期得到公司的长期增长，以期保持长期的“Best of class”?
公司的任务就是在达到增长的同时，控制总成本以获得最大的增长。在公司不断增长的前提下实现高效增长，也就是提高增长与成本的比率。所以公司的一个重要管理课题就是对“成本”和“增长”的有机管理。
一方面，“增长”即实现公司业绩目标并具备长期保持的能力。这需要公司内部各部门保持高效增长才能保证公司增长的长期高效实现。BPO公司性质决定了只有高效的资源才能保证各部门的增长，最终保证公司的增长。
另一方面，基于BPO公司性质，既然薪酬成本是成本的重要组成部分，控制薪酬成本就成为控制成本的要点。其中薪酬制度是控制薪酬成本的主要手段。但是薪酬制度不仅仅是控制成本的工具，更应该成为支持公司增长的利器。 也就是说，控制成本不能成为公司增长的障碍。
薪酬制度的高低是动态的，是与同样性质的劳动力当期市场价格相比较而言的。它的高低将会动态的影响公司的总成本，更会影响公司的市场竞争力和公司增长的实现。
一般来说，各公司普遍使用三种薪酬制度。“低薪酬制度”常见于市场竞争充分且大部分职位都为简单劳动性质的公司。“高薪酬制度”常见于专业性强且大部分职位都为复杂劳动性质的公司。特别的会出现于垄断行业、外资企业、资金雄厚型大企业。“复合型薪酬制度”常见于业务复杂，业务范围广的公司。
为实现控制成本同时保持增长的目标，BPO行业公司一般可以采用复合型薪酬制度。即对不同性质的劳动采取不同的薪酬制度。如对一些部门内简单劳动的职位可以采用低薪酬制度以最大限度控制成本，但是对复杂劳动职位特别是对IT性质的部门中的复杂劳动职位就要采用高薪酬制度来保证增长。
从控制论角度来说，公司是一个系统，良好的系统都是一个闭环系统。在这样一个系统内，更多的正激励会得到更多的正反馈，形成一个正向的良性循环。而反向的激励会使系统进入逆向的恶性循环。
· 采用低薪酬制度难以保持“增长”
低的薪酬制度得到的一定是低的资源。这是公司内一些部门效率不高问题的主要根源。
要做业界最好，就要有公司的高效率增长。公司的增长依赖于内部部门的高效和增长。部门的高效和增长主要依靠人力资源的高效和增长。这就是说要做业界最好就要拥有业界较高的人力资源。所以这样的资源IBM、Accenture、HP、花旗、东软都在抢。如果我们没有良好的薪酬制度来支持以获取高端的资源，从部门到公司的高效和增长就难以持续保持。
我们现有的薪酬制度，特别是IT性质部门的薪酬制度不具备竞争力。我们曾经面试过从IBM、Accenture、HP、花旗、华信、海辉等公司来面试的人员。虽然他们并不是那些公司里很好的资源，也没有达到我们需要的要求，但是我们的薪酬让我们甚至面对像海辉这样的国内私营公司都不具备竞争力。很难争取到合适的资源。这是我们现在IT部门道路坎坷的一个重要原因。
而我们各部门特别是IT部门现在面对的客户越来越苛刻，做的项目也从简单体力劳动转向以具有咨询性质的复杂劳动为主。我们需要的高端人力资源会越来越多。
如果不迅速改变低薪酬制度，部门就获取不到合适的人力资源。只靠现在的管理者们增加管理工作量来控制成本，会越来越难以保持各部门的高效和增长，也就会直接影响公司的高效和增长。就难以完成部门和公司的增长。
· 全部采用低薪酬制度不利于控制成本
BPO公司是以人力资源为主要生产力的公司。决定了人力的薪酬成本成为成本的主要部分。实际上人力成本包括人力资源直接使用成本（以下简称直接成本）和人力资源辅助使用成本（以下简称辅助成本）。
直接成本一般体现为付给员工的薪酬。辅助成本可以分为培训成本、代偿性成本、异常成本、招聘成本和机会成本等。
低薪酬制度虽然可以迅速的可量化的直观控制成本，却会隐性的造成辅助成本升高，且难以量化和直观控制。最终导致公司总成本升高。
其中，对于培训成本，由于低薪酬制度带来的人力低资源化。为了完成任务被迫增加在职培训，造成培训成本增高和浪费。
代偿性成本：由于资源低效，本来一个高资源可以完成的任务需要２－３个低资源完成，反而提高了成本。再加上低资源经验不足，引起的返工成本相当高。
异常成本：由于低薪酬制度造成队伍不稳定。在资源素质低的情况下，部门面临两难选择。不培训工作起来很困难；培训更困难，因为部门不是学校，培训付出的代价就比较多。更厉害的是不敢培训。因为你把低资源培训成了高资源后，资源质量变高，自然要求薪酬对应升高，如果不能达到目标的话，一定跳槽。而且现在人力市场上“一千元的薪酬差距就是跳槽的理由”。这就是说，培训投入越大，队伍越不稳定，甚至好不容易带出一个团队，整个团队成员甚至连管理者都被挖走。造成一方面丢掉全部培训成本，另一方面丢掉可能在此团队稳定情况下可以获得的业务的机会成本，更可怕的是造成很多由此团队甚至是单个人力资源做过或者正在做的项目和业务无法继续、无法维护，甚至直接失败。带来难以估量且无法控制的异常成本。这样的成本不仅仅是由单个部门来承担，甚至要全公司来付出更多的成本。
招聘成本：低薪酬制度带来的团队不稳定造成频繁招聘，且低薪酬制度造成招聘困难。招聘周期势必加长，又因为需要招聘人员更多参与造成招聘成本增高。
机会成本：因为没有合适的资源，不但公司内部部门相互间不能良好支持，而且部门乃至公司效率和执行力降低。从而导致丧失很多市场机会，造成机会成本损失。
综上所述：单纯采用低薪酬制度只能控制直接使用成本。而辅助成本可能由于低薪酬制度变得占成本比重越来越高，而且还会挤占直接成本。即使增加管理成本，成本依然难以控制，造成成本使用效率下降。这样一方面成本并没有很大下降，另一方面却直接导致公司效率和业绩下降。在市场扩张阶段，由于市场容量带来的公司的增长掩盖了低薪酬带来的负增长，这个逆向循环并不容易凸显出来。一旦市场情况发生变化，外部拉动的公司增长变小，要求公司内部效率和竞争力提高而产生的增长却被低薪酬制度限制。此时公司如果继续选择控制薪酬成本的策略，就可能陷入逆向循环。其结果是越控制成本，增长越乏力。增长降低，成本却越来越难以控制，单位增长与成本之比也就随之降低。
相反，如果采取有选择的、与市场浮动挂钩的适度高薪酬策略，也就是采用复合型薪酬制度。则可以提高人力直接成本的使用效率，降低辅助成本和管理成本。提高单位增长与成本之比。同时提高公司整体效率和竞争力，保证公司不仅具有近期增长，而且具备长期增长的能力。此时，成本增加，增长也会加速，而且单位增长与成本比会持续升高。使公司发展走向正向循环。从而不仅可以达到而且可以保持“Best of class”的目标，并带来公司的持续增长。
