一个HR经理的最新日志
发布: 2008-9-28 13:19 | 作者: webmaster | 来源: 本站原创 | 查看: 147次
2008年7月20日(星期日)晴
因错锋用电调休,今天正常上班。业务部程副理没上班，也没请假。上午老总问及此事我才注意到程没来。办公室因部门分工明确，各施其责，人员请假由各部门经理批准，经理以上人员请假由老总批准，报行政部考勤处备案即可，故很少过问这方面的事务，但遇到问题老总总是找我说事，真是哑吧吃黄连有苦说不出啊。程工作认真，但较散漫，时间观念不强，迟到是家常便饭，象今天不请假不来上班的情况偶尔有之。找他谈话总能说出一堆理由来。由于其像貌平平，个子较矮，认死理，所以人际关系一般，特别是办公室的女孩子都对其不感冒，三十多岁了仍是王老五一个。
明天要找他谈话，我在想他还会找什么样的理由。记得二年前也是因其多次迟到我和他谈过一次话。当我指出他的问题时他一堆理由，说我在以前的公司就是这样，你看着办。我说：你以前如何我不管，你既然到了OFY公司就要遵守公司的规章制度，要适应现在公司的环境，而不是公司去适应你，你不能适应公司，我又改变不了你，只有一个办法请你走路。他当时很激动大声说：“走就走,你炒我好了。”我说炒不炒你看你的态度，谈话不欢而散。也许对这种人这种事在一个制度合理且健全的公司是很好解决的。一个不能适应公司制度的人,公司请他走人是理所当然的事,但在我们公司,或许在很多公司还不能做到这点。我理解这些公司管理人员的苦衷，例如加班没有加班费,超时工作没有补贴.说是八小时,但实际工作10-12小时,公司应该给人家的没给,人家加班或超时工作成了无私奉献,天经地义的事情。而迟到了几分钟却要处罚，好象与情与理都说不过去。这种体制即不利于调动和激励管理人员的积极性，同时也给行政人事管理工
作带来了很多困难，必定你理不直气不壮嘛。
2008年7月21日(星期一)晴
上午发生的一件事让我再次想到了加强对员工的生理卫生及避孕知识的宣传教育应列入企业行政人事工作的日程上来了。也许这也是很多企业面临的问题。事情是这样的，一位二十岁左右的女工和男朋友恋爱时二次怀孕，这次男朋友提出来要与她分手。女工想不通拿剪刀要自殘，幸被及时发现，通过思想工作避免了自殘事情的发生。在安慰女工的同时，我对男工这种不负责的态度进行了严肃的批评，最后让女工去医院检查，一切费用由男工承担。处理完这件事，联想到车间主管经常说起他（她）们车间又有女工未婚先孕了的情况。我本人也接触过几名要求辞职的女工，问其原因都是未婚先孕。有一个组长（二十三岁的女孩子）找到我说经理我又怀孕了，经常腹痛，可能是患有严重的妇科病。因为和她非常熟悉，又是一名组长，我就半开玩笑的批评她：你这么不小心，高兴时什么都忘了，现在知道痛苦了。她叹道：因为不懂啊！今后一定小心。让人骂笑不得。现在的员工年龄小，青春活力，加之文化较低，很容易走火。我想对他们进行必要的性知识和避孕方法的教育是企业的责任。于是叫来宣传助理对她说：你准备一些有关生理卫生和避孕知识方面的资料办一期这方面的栏目，使年轻的员工掌握一些必要的性知识和避孕方法，并作为“OFY之窗”的一个小栏目进行常规宣教。她也深有同感的说是应该加强宣传教育，她们真的什么都不懂。其实，早在一年前我就给前任助理提出过要求，因前任助理是个小男生，有些害羞，所以没有很好的落实，这也是我工作检查执行不到位吧。
2008年7月22日
上午快下班的时候，六车间王主管找到我说：经理向你汇报一个情况，早上台面组长在安排工作时与一名员工发生矛盾，组长非常生气就大声对该员工说你不想干就走人。员工说走就走你给我算工资。组长听了这句话认为员工在故意顶撞她，就找到了主管要求把该员工开除了。王主管让其先冷静，找来该员工谈话了解情况，并批评了该员工。但组长一定让主管开除该员工，至少要员工先向其道歉。该员工认为组长态度粗爆，拒绝道歉。主管考虑到该员工平时工作表现很好，该组长平时工作方法简单粗爆，员工敢怒不敢言，故没有按组长的意愿办。该组长知道后便找到主管说你这样处理我下午就不来上班了。因该组长资历深，技术较全面，故主管一直迁就于她，听到该组长这样一说有点不知所措了，于是就向我求救。我听完后对王主管说：“你的处理是对的，该组长心胸狭窄，爱使小性子是出了名的，你回去再找她做下思想工作，告诉她作为一名管理人员首先要有心胸，要能容人，我们常说一个人有多大的心胸，就有多大的舞台，作为一名组长你连二三十个人就容纳不了，还当什么组长，当然她要求员工道歉也不过份，但现在双方都在气头上，时机尚未成熟，你可以在双方心平气和的时候把她们叫到一起把事说开了。王主管又说：“如果她还不接受，下午不来上班怎么办？我说，如果她擅自不来上班就打她旷工，严肃的处罚她，决不允许这种不良风气在管理人员中形成。王主管担心的说：‘如果她还不服怎么办？”“请她走人”我坚决的说。如果一个基层管理人员连一点大局观念都没有，心胸狭窄，以要挟的方式对待工作，这种管理人员是不合格的。无论她资历有多深，技术有多精，都不可能成为一个优秀的职员。王主管深知我的工作作风，他说：好，我回去就找她谈。
下午刚上班，王主管电话就来了：经理，该组长好象没来上班。“你上午找她谈了吗？她请假了吗？”我问，他回答：“上午回去就找她，她不理我，不和我谈，没有请假”。我一听火了：你马上查实一下，如果她真的没有来上班，打她旷工，坚决严肃处理，态度不好就马上请她走人，告诉她OFY离开谁都翻不了天。几分钟后，王主管的电话又来了：经理，她来了，在洗手间里，可能是和我赌气，虚晃一枪。
多年的HR工作经验告诉我，我们有很多精通技术，有丰富生产经验的管理人员，他们中有多少人在基层管理岗位上辛苦摸爬滚打多年而得不到更大的提升，找不到更大的发展空间，其中一个致命的原因就是心胸狭窄，气度狭小，不能容人容事。我常对管理人员讲，我们公司现在有1000人，作为总经理要有容纳千人的胸襟，作为主管要有容纳百人的胸怀，作为组长要有容纳数十人的气量，不然你就不可能把工作做好，你要成为优秀的管理者或职业经理人，必须有海纳百川的胸怀。
写到这里，又使我想到刚离开几个月的生产部唐经理，唐工作认真负责，有一定的生产管理经验，也有较好的管理理论，但唐性格爆燥，易激动，更致命的是心胸狭窄，气量小，心中不能容人容事，遇到不顺心的事或和别人闹矛盾总是放不下，甚至是记恨在心，人际关系处理的不好，工作中得不到上司和下属的支持，但对我始终非常尊重，有时看到他气乎乎的样子就和他开玩笑：唐，你累不累啊，呵呵，该放下的要放下了，放下才能承担啊。他有时同我谈管理理论，说起来总是头头是道，但结合工作，又衰声叹气，所以我常说他是理论和实际脱节，不能用所学的理论指导工作，更不能把二者有机的结合起来。在辞退他的时候他和老总发生了一点冲突，我知道公司里只有我才能把他摆平，在找他谈话的时候，我先不入主题，同他谈生活，谈人生。在辞退一个关键职位的中层以上管理人员时你一定要留有余地，不管这个人怎么样，记住一定要给人面子，不要伤及他的自尊。聊了一会后，我开始切入主题，首先是对他近一年来所做的工作给予适度的赞扬，并表示感谢。记住一定要适度的赞扬，这点是很重要，如果你大加称赞，那你为什么要辞退他呢。在适度赞扬的同时要指出他的不足，指出不足要从关心他的角度来谈，不要就事论事，这点也很重要。如果你直接说他工作这不好那也不好，他肯定跟你急，谈话也就无法进行下去了。我说：‘老弟你生产管理经验丰富，理论水平也很高，我想你将来会有很好的发展。你和我一样性格爆燥，有时我脾气比你更坏，我们都知道，性格决定命运，气度改变格局这句话，我们的性格都有缺陷，但我有气度，有心胸，能容事容人，从不记恨，对人能以诚相待，所以我的气度弥补了我性格上的不足，也因此改变了我的格局，这就是我比你成功的地方。他听后连连称是，还认真的检讨自己的不足，使这次大家都认为很难的一次谈话就这样在我们的笑声中结束了。
做HR的能不能做好，并赢得上下的尊重，建立较高的威信，关键在于他的人格，心胸，气量。角色就是人格
2008年7月24日(星期四)晴
这两天公司好象很平静,月底快发工资了,集中时间把几个需要进行工资调整的部门老大招来,听取他们的调资方案,并对他们的方案提出了一些指导性意见。工资调整关系到员工的切身利益，非常敏感，因此每次都非常慎重。看到员工的工资每月都能有不同程度的增加心里很是得意，估计本月的人员流动率不会超过6%的指标了。
曾这两天没有重大的事务，就抓紧时间学车。在部队的时候就和参谋长的司机学习过开车。当时学的是“老解放”，相当难学。记得有一次把老乡的拖拉机给撞到了路边，幸好没出事故，赔了老乡两个汽油桶，从此就再也不敢开车了。我开车也颇有军人风格，只会向前冲，不会后退。哈，行家一看便知是新手上路。开车就象是HR工作，你光会向前冲还不行，要学会倒车。在处理问题时你能够左转右转把车洽当地停在合适的位置上，既不影响交通又安全放心。要做到这一点就要靠你平时经验的积累和灵活的方式方法了。
2008年7月25日(星期五)晴
东莞进入了今年入夏以来的第一次高温天气。昨天安排食堂开始定点给员工送凉茶，今天上午到车间走了一趟，和车间主管们交谈了一下工作情况，叮嘱他们要做好员工的防暑工作。回到办公室已是满身是汗，想到员工们的辛苦心里很不是滋味。几年前我就对自己提出过要求，高温期间尽量抽时间到车间去，多和员工们在一起。这不是作秀，是实不忍心自己坐在凉爽的办公室里对人指手画脚。同时在车间里自己也可以学习到一些生产技能，了解生产情况。一个合格的HR，不仅要具备HR工作的专业技能，还要懂得所在企业的生产环节和生产工艺，所谓‘通过生产理事，通过理事管人’就是这个道理。记得每次招聘生产主管的时候，我都能提出有关生产方面的专业问题，由于对生产精通，常使应聘者误认为我是主管生产工作的。也对自己能够得心应手的处理好各项工作起到了很大的作用。
2008年6月27日(星期天)晴
25日晚上9点多钟,生产部主管生产工作的菜副理和我说:明天休息,综合车间的成品油边跟不上出货期的时间安排,要加班。刚才和曾主管谈加班的事，他说员工不想加班，没办法安排。我问为什么会这样，他说主要是因为奖金的问题。我说奖金问题不是解决了吗？说好了给综合车间7%的平均奖呀，另外还给了曾主管10个名额的特别奖励权吗啊。菜说问题就出在这里。看着我一脸茫然的样子，菜又说：他另外奖励的人员中没有一个是油成品的，所以成品段员工很气，拒绝加班。“给少数员工的额外奖励其他人怎么这样快就知道了？”我问。菜说；“曾主管已经在会上对员工宣布了，所以引起了员工的不满。”晕。。。“我多次提醒过你们成品段是综合车间的最关键部位，对员工的技术要求高，劳动强度大。其它工序有问题别人可以顶上，唯有成品段出问题一般人是顶不上的，这点你应该比我更清楚。你在审批奖金的时候为什么没注意到这个问题？”我有些冲动地说。菜无语。
一名管理者在处理问题时一定要善于动脑，要讲究方法。不然好事就可能会变成坏事。曾主管在奖金一事的处理上方法不当，表现的不够成熟，没能把公司给予的奖金变成激励员工积极性的动力，而是造成了员工之间的矛盾，挫伤了员工的积极性。他在会上向员工宣布公司对车间给予7%的人均奖金是正确的，可以起到激励员工的作用，这本身没有问题，但他的错误在于他把对少数人额外奖励也在会上公布了，这就引发了矛盾，造成了混乱。道理很简单，如果你对少数人的额外奖励在会上公开，被奖励的人会认为这是我应该得到的，心安理得。而大多数没被额外奖励的人会想为什么他有我没有，事情都是他们几个人做的吗？那事情就都让他们做好了。综合车间的问题就出在这里。正确的方法是分别找被额外奖励的人员单独谈话，这样被奖励的人会很感激你，他们会认为你重视他们、关心他们。会想我多做了一点工作主管就这样看重我，还有什么理由不把工作做好呢。又不会引起大多数人的攀比，这样就更好的达到了单独奖励的效果。有时候对少数人的奖励不公开的效果会更好些。
奖励与处罚是企业管理的重要内容和手段之一，除了要建立健全公平合理的制度外，奖罚的方法不同所达到的效果也不同。例如对人的处罚一定要公开，这样不不仅能让被处罚者从错误中吸取教训，同时对其他人能起到教育和警示作用。你更不用担心别人会‘攀比’，因为没有人会说你为什么处罚他，而不处罚我呢。除非这个人是白痴。
因错锋用电调休,今天正常上班。业务部程副理没上班，也没请假。上午老总问及此事我才注意到程没来。办公室因部门分工明确，各施其责，人员请假由各部门经理批准，经理以上人员请假由老总批准，报行政部考勤处备案即可，故很少过问这方面的事务，但遇到问题老总总是找我说事，真是哑吧吃黄连有苦说不出啊。程工作认真，但较散漫，时间观念不强，迟到是家常便饭，象今天不请假不来上班的情况偶尔有之。找他谈话总能说出一堆理由来。由于其像貌平平，个子较矮，认死理，所以人际关系一般，特别是办公室的女孩子都对其不感冒，三十多岁了仍是王老五一个。
明天要找他谈话，我在想他还会找什么样的理由。记得二年前也是因其多次迟到我和他谈过一次话。当我指出他的问题时他一堆理由，说我在以前的公司就是这样，你看着办。我说：你以前如何我不管，你既然到了OFY公司就要遵守公司的规章制度，要适应现在公司的环境，而不是公司去适应你，你不能适应公司，我又改变不了你，只有一个办法请你走路。他当时很激动大声说：“走就走,你炒我好了。”我说炒不炒你看你的态度，谈话不欢而散。也许对这种人这种事在一个制度合理且健全的公司是很好解决的。一个不能适应公司制度的人,公司请他走人是理所当然的事,但在我们公司,或许在很多公司还不能做到这点。我理解这些公司管理人员的苦衷，例如加班没有加班费,超时工作没有补贴.说是八小时,但实际工作10-12小时,公司应该给人家的没给,人家加班或超时工作成了无私奉献,天经地义的事情。而迟到了几分钟却要处罚，好象与情与理都说不过去。这种体制即不利于调动和激励管理人员的积极性，同时也给行政人事管理工
作带来了很多困难，必定你理不直气不壮嘛。
2008年7月21日(星期一)晴
上午发生的一件事让我再次想到了加强对员工的生理卫生及避孕知识的宣传教育应列入企业行政人事工作的日程上来了。也许这也是很多企业面临的问题。事情是这样的，一位二十岁左右的女工和男朋友恋爱时二次怀孕，这次男朋友提出来要与她分手。女工想不通拿剪刀要自殘，幸被及时发现，通过思想工作避免了自殘事情的发生。在安慰女工的同时，我对男工这种不负责的态度进行了严肃的批评，最后让女工去医院检查，一切费用由男工承担。处理完这件事，联想到车间主管经常说起他（她）们车间又有女工未婚先孕了的情况。我本人也接触过几名要求辞职的女工，问其原因都是未婚先孕。有一个组长（二十三岁的女孩子）找到我说经理我又怀孕了，经常腹痛，可能是患有严重的妇科病。因为和她非常熟悉，又是一名组长，我就半开玩笑的批评她：你这么不小心，高兴时什么都忘了，现在知道痛苦了。她叹道：因为不懂啊！今后一定小心。让人骂笑不得。现在的员工年龄小，青春活力，加之文化较低，很容易走火。我想对他们进行必要的性知识和避孕方法的教育是企业的责任。于是叫来宣传助理对她说：你准备一些有关生理卫生和避孕知识方面的资料办一期这方面的栏目，使年轻的员工掌握一些必要的性知识和避孕方法，并作为“OFY之窗”的一个小栏目进行常规宣教。她也深有同感的说是应该加强宣传教育，她们真的什么都不懂。其实，早在一年前我就给前任助理提出过要求，因前任助理是个小男生，有些害羞，所以没有很好的落实，这也是我工作检查执行不到位吧。
2008年7月22日
上午快下班的时候，六车间王主管找到我说：经理向你汇报一个情况，早上台面组长在安排工作时与一名员工发生矛盾，组长非常生气就大声对该员工说你不想干就走人。员工说走就走你给我算工资。组长听了这句话认为员工在故意顶撞她，就找到了主管要求把该员工开除了。王主管让其先冷静，找来该员工谈话了解情况，并批评了该员工。但组长一定让主管开除该员工，至少要员工先向其道歉。该员工认为组长态度粗爆，拒绝道歉。主管考虑到该员工平时工作表现很好，该组长平时工作方法简单粗爆，员工敢怒不敢言，故没有按组长的意愿办。该组长知道后便找到主管说你这样处理我下午就不来上班了。因该组长资历深，技术较全面，故主管一直迁就于她，听到该组长这样一说有点不知所措了，于是就向我求救。我听完后对王主管说：“你的处理是对的，该组长心胸狭窄，爱使小性子是出了名的，你回去再找她做下思想工作，告诉她作为一名管理人员首先要有心胸，要能容人，我们常说一个人有多大的心胸，就有多大的舞台，作为一名组长你连二三十个人就容纳不了，还当什么组长，当然她要求员工道歉也不过份，但现在双方都在气头上，时机尚未成熟，你可以在双方心平气和的时候把她们叫到一起把事说开了。王主管又说：“如果她还不接受，下午不来上班怎么办？我说，如果她擅自不来上班就打她旷工，严肃的处罚她，决不允许这种不良风气在管理人员中形成。王主管担心的说：‘如果她还不服怎么办？”“请她走人”我坚决的说。如果一个基层管理人员连一点大局观念都没有，心胸狭窄，以要挟的方式对待工作，这种管理人员是不合格的。无论她资历有多深，技术有多精，都不可能成为一个优秀的职员。王主管深知我的工作作风，他说：好，我回去就找她谈。
下午刚上班，王主管电话就来了：经理，该组长好象没来上班。“你上午找她谈了吗？她请假了吗？”我问，他回答：“上午回去就找她，她不理我，不和我谈，没有请假”。我一听火了：你马上查实一下，如果她真的没有来上班，打她旷工，坚决严肃处理，态度不好就马上请她走人，告诉她OFY离开谁都翻不了天。几分钟后，王主管的电话又来了：经理，她来了，在洗手间里，可能是和我赌气，虚晃一枪。
多年的HR工作经验告诉我，我们有很多精通技术，有丰富生产经验的管理人员，他们中有多少人在基层管理岗位上辛苦摸爬滚打多年而得不到更大的提升，找不到更大的发展空间，其中一个致命的原因就是心胸狭窄，气度狭小，不能容人容事。我常对管理人员讲，我们公司现在有1000人，作为总经理要有容纳千人的胸襟，作为主管要有容纳百人的胸怀，作为组长要有容纳数十人的气量，不然你就不可能把工作做好，你要成为优秀的管理者或职业经理人，必须有海纳百川的胸怀。
写到这里，又使我想到刚离开几个月的生产部唐经理，唐工作认真负责，有一定的生产管理经验，也有较好的管理理论，但唐性格爆燥，易激动，更致命的是心胸狭窄，气量小，心中不能容人容事，遇到不顺心的事或和别人闹矛盾总是放不下，甚至是记恨在心，人际关系处理的不好，工作中得不到上司和下属的支持，但对我始终非常尊重，有时看到他气乎乎的样子就和他开玩笑：唐，你累不累啊，呵呵，该放下的要放下了，放下才能承担啊。他有时同我谈管理理论，说起来总是头头是道，但结合工作，又衰声叹气，所以我常说他是理论和实际脱节，不能用所学的理论指导工作，更不能把二者有机的结合起来。在辞退他的时候他和老总发生了一点冲突，我知道公司里只有我才能把他摆平，在找他谈话的时候，我先不入主题，同他谈生活，谈人生。在辞退一个关键职位的中层以上管理人员时你一定要留有余地，不管这个人怎么样，记住一定要给人面子，不要伤及他的自尊。聊了一会后，我开始切入主题，首先是对他近一年来所做的工作给予适度的赞扬，并表示感谢。记住一定要适度的赞扬，这点是很重要，如果你大加称赞，那你为什么要辞退他呢。在适度赞扬的同时要指出他的不足，指出不足要从关心他的角度来谈，不要就事论事，这点也很重要。如果你直接说他工作这不好那也不好，他肯定跟你急，谈话也就无法进行下去了。我说：‘老弟你生产管理经验丰富，理论水平也很高，我想你将来会有很好的发展。你和我一样性格爆燥，有时我脾气比你更坏，我们都知道，性格决定命运，气度改变格局这句话，我们的性格都有缺陷，但我有气度，有心胸，能容事容人，从不记恨，对人能以诚相待，所以我的气度弥补了我性格上的不足，也因此改变了我的格局，这就是我比你成功的地方。他听后连连称是，还认真的检讨自己的不足，使这次大家都认为很难的一次谈话就这样在我们的笑声中结束了。
做HR的能不能做好，并赢得上下的尊重，建立较高的威信，关键在于他的人格，心胸，气量。角色就是人格
2008年7月24日(星期四)晴
这两天公司好象很平静,月底快发工资了,集中时间把几个需要进行工资调整的部门老大招来,听取他们的调资方案,并对他们的方案提出了一些指导性意见。工资调整关系到员工的切身利益，非常敏感，因此每次都非常慎重。看到员工的工资每月都能有不同程度的增加心里很是得意，估计本月的人员流动率不会超过6%的指标了。
曾这两天没有重大的事务，就抓紧时间学车。在部队的时候就和参谋长的司机学习过开车。当时学的是“老解放”，相当难学。记得有一次把老乡的拖拉机给撞到了路边，幸好没出事故，赔了老乡两个汽油桶，从此就再也不敢开车了。我开车也颇有军人风格，只会向前冲，不会后退。哈，行家一看便知是新手上路。开车就象是HR工作，你光会向前冲还不行，要学会倒车。在处理问题时你能够左转右转把车洽当地停在合适的位置上，既不影响交通又安全放心。要做到这一点就要靠你平时经验的积累和灵活的方式方法了。
2008年7月25日(星期五)晴
东莞进入了今年入夏以来的第一次高温天气。昨天安排食堂开始定点给员工送凉茶，今天上午到车间走了一趟，和车间主管们交谈了一下工作情况，叮嘱他们要做好员工的防暑工作。回到办公室已是满身是汗，想到员工们的辛苦心里很不是滋味。几年前我就对自己提出过要求，高温期间尽量抽时间到车间去，多和员工们在一起。这不是作秀，是实不忍心自己坐在凉爽的办公室里对人指手画脚。同时在车间里自己也可以学习到一些生产技能，了解生产情况。一个合格的HR，不仅要具备HR工作的专业技能，还要懂得所在企业的生产环节和生产工艺，所谓‘通过生产理事，通过理事管人’就是这个道理。记得每次招聘生产主管的时候，我都能提出有关生产方面的专业问题，由于对生产精通，常使应聘者误认为我是主管生产工作的。也对自己能够得心应手的处理好各项工作起到了很大的作用。
2008年6月27日(星期天)晴
25日晚上9点多钟,生产部主管生产工作的菜副理和我说:明天休息,综合车间的成品油边跟不上出货期的时间安排,要加班。刚才和曾主管谈加班的事，他说员工不想加班，没办法安排。我问为什么会这样，他说主要是因为奖金的问题。我说奖金问题不是解决了吗？说好了给综合车间7%的平均奖呀，另外还给了曾主管10个名额的特别奖励权吗啊。菜说问题就出在这里。看着我一脸茫然的样子，菜又说：他另外奖励的人员中没有一个是油成品的，所以成品段员工很气，拒绝加班。“给少数员工的额外奖励其他人怎么这样快就知道了？”我问。菜说；“曾主管已经在会上对员工宣布了，所以引起了员工的不满。”晕。。。“我多次提醒过你们成品段是综合车间的最关键部位，对员工的技术要求高，劳动强度大。其它工序有问题别人可以顶上，唯有成品段出问题一般人是顶不上的，这点你应该比我更清楚。你在审批奖金的时候为什么没注意到这个问题？”我有些冲动地说。菜无语。
一名管理者在处理问题时一定要善于动脑，要讲究方法。不然好事就可能会变成坏事。曾主管在奖金一事的处理上方法不当，表现的不够成熟，没能把公司给予的奖金变成激励员工积极性的动力，而是造成了员工之间的矛盾，挫伤了员工的积极性。他在会上向员工宣布公司对车间给予7%的人均奖金是正确的，可以起到激励员工的作用，这本身没有问题，但他的错误在于他把对少数人额外奖励也在会上公布了，这就引发了矛盾，造成了混乱。道理很简单，如果你对少数人的额外奖励在会上公开，被奖励的人会认为这是我应该得到的，心安理得。而大多数没被额外奖励的人会想为什么他有我没有，事情都是他们几个人做的吗？那事情就都让他们做好了。综合车间的问题就出在这里。正确的方法是分别找被额外奖励的人员单独谈话，这样被奖励的人会很感激你，他们会认为你重视他们、关心他们。会想我多做了一点工作主管就这样看重我，还有什么理由不把工作做好呢。又不会引起大多数人的攀比，这样就更好的达到了单独奖励的效果。有时候对少数人的奖励不公开的效果会更好些。
奖励与处罚是企业管理的重要内容和手段之一，除了要建立健全公平合理的制度外，奖罚的方法不同所达到的效果也不同。例如对人的处罚一定要公开，这样不不仅能让被处罚者从错误中吸取教训，同时对其他人能起到教育和警示作用。你更不用担心别人会‘攀比’，因为没有人会说你为什么处罚他，而不处罚我呢。除非这个人是白痴。
评1分
好长啊